Interim Management ist Zeitarbeit für Manager. Antje Lenk erklärt, wann sich der Sprung lohnt, welche Skills Du brauchst und was der Businessplan können muss.
Das Wichtigste in Kürze
Interim Management – bei mir im Podcast war das Thema ehrlich gesagt jahrelang eine Leerstelle. Umso besser, dass Antje Lenk, Gründerin der Vermittlungsagentur Bridge (seit 2009), heute erklärt, was hinter der „Zeitarbeit für Manager” wirklich steckt. Wir reden über die Skills, die es braucht, die Fallen im Businessplan und die ganz ehrliche Frage: Bist Du überhaupt der Typ dafür? Ich bringe dabei einen frischen eigenen Fall mit – eine konkrete Anfrage aus München, die ich letzte Woche auf dem Tisch hatte. Das macht das Ganze greifbar, versprochen.
Antje bringt es auf eine Formel, die ich mir sofort gemerkt habe: „Das ist Zeitarbeit für Manager.” Genau so erklärt sie es auch im Ausland. Der Interim Manager ist ein Werkzeug in der Hand des Kunden, mit dem er bestimmte Ziele schneller, besser und unkomplizierter erreicht als mit eigenen Bordmitteln.
Klassische Einsatzfelder sind laut Antje SAP-S/4HANA-Einführungen, Business Development mit neuen Märkten und Zielgruppen sowie Transformations- und Restrukturierungsprogramme. Immer da also, wo intern das Skillset fehlt oder das Projekt zum ersten Mal überhaupt aufgesetzt wird.
Und jetzt kommt der Punkt, der mich als Zeitarbeitsmensch überrascht hat: Ich habe meinen Mitarbeitern immer gepredigt, wie stark Zeitarbeit ist – Du kommst rein, wirst Teil des Teams, sollst gleich behandelt und idealerweise gleich bezahlt werden. Genau dieselbe Denke habe ich beim Interim Management aber nicht automatisch gehabt. Dabei ist die Ausgangslage praktisch identisch: neues Team, externer Status, schnelles Einfinden, Standing beim Kunden aufbauen. Nur eben auf Managerebene, mit Führungsverantwortung und großem Budget im Rücken.
Antje ist da glasklar: „Viele fühlen sich berufen, wenige sind auserwählt.” Für sie gibt es zwei Haupttugenden, ohne die es nicht funktioniert.
Fähigkeit Nummer eins ist echte Menschenzugewandtheit – und die ist für Antje untrennbar mit physischer Präsenz verbunden. „Das geht nicht über einen Bildschirm. Da muss ich vor Ort Menschen auf Tuchfühlung haben.” Skeptische Mitarbeiter im Change begeisterst Du nicht per Teams-Kachel. Punkt.
Der zweite Punkt trennt die Spreu vom Weizen. Ein Interim Manager ist Dienstleister. Der Erfolg gehört dem Team, der Misserfolg dem Manager – weil es ein referenzbasiertes Geschäft ist. Antje sagt ganz nüchtern: Genau daran scheitern viele, die aus klassischen Hierarchien kommen. Sie können mit Ihresgleichen und mit den Etagen darüber, aber mit dem Shopfloor haben sie ein Problem. Und ohne den Shopfloor bewegst Du keinen Change.
Dazu kommt Resilienz. Interim Management existiert ja gerade deshalb, weil intern etwas nicht rund läuft. Du triffst also selten auf ein perfekt aufgestelltes Management-Board, das gemeinsam im Schulterschluss vorwärtsmarschiert. Diese Spannung musst Du aushalten können.
Reden wir übers Geld – ehrlich. In der Anfrage, die ich letzte Woche auf dem Tisch hatte, standen 1.200 Euro Tagessatz im Raum. Mal 20 Arbeitstage, das klingt erstmal nach richtig ordentlich Verdienst.
Antje bremst da aber sofort. „Den Businessplan auf 220 Tage durchzurechnen halte ich für riskant.” Klassischerweise seien Interim Manager im Neuanlauf zwischen 100 und 150 Tagen im Jahr ausgelastet. Dazwischen liegen Durchstrecken, die finanziert werden wollen. Steuern kommen dazu – Antje erlebt es tatsächlich, dass Kandidaten wegen der Steuerzahlung nach einem Vorschuss fragen. Urlaub, Krankheit, laufende Kosten: alles Deine Sache.
„Am Ende des Tages ist das dann doch durchaus vergleichbar mit einer Festanstellung”, so ihr Fazit – nur eben mit unternehmerischem Risiko. Wer Interim Manager aus vollem Herzen sein will, macht diesen Sprung deshalb oft erst, wenn die Kinder aus dem Haus und das Haus abbezahlt ist. Nur rund 10 bis 15 Prozent der Interim Manager sind übrigens Frauen. Die Reiserei, das Übernachten in fremden Städten – das muss die Familie mittragen, sonst wird es nichts.
Typisch deutsche Frage: „Wieso sitzt da noch jemand dazwischen, der mitverdient?” Ich kenne das aus dem eigenen Umfeld – mein Vater war Freelancer und hat die Marge des Vermittlers immer skeptisch beäugt.
Antjes Antwort ist ehrlich: Vermittler müssen ihren Mehrwert liefern, sonst haben sie in fünf Jahren kein Geschäft mehr. Ihr Mehrwert ist Authentizitätseinschätzung. „Ich bin ja nicht völlig verrückt geworden, dass ich jetzt dieses Millionenprojekt mal eben über LinkedIn verteile”, sagen ihre Kunden. Sie kennen die Ausgangssituation beim Kunden im Detail, sie kennen den Kandidaten persönlich – und übersetzen das eine ins andere.
Antje zieht dabei einen Vergleich, den ich stark finde: Kein Filmproduzent besetzt Hauptrollen ohne Agenten. Zu viel Geld, zu viel Reputation stehen auf dem Spiel. Genauso ist es beim Interim Manager, der ein Millionenprojekt tragen soll.
Und ganz wichtig: Bridge beendet Gespräche mit Kandidaten auch mal so, dass beide Seiten sagen, wir passen nicht zusammen. Weil das Selbstbild zu abgehoben ist. Weil auf die Standardfrage „Was war Ihr schwierigstes Mandat?” die Antwort kommt „Keins, es war alles super.” Wer sich nicht ehrlich mit sich selbst auseinandersetzt, wird als Interim Manager scheitern – und der Kunde verliert Zeit und Geld.
Antjes Antwort ist transparent und wenig überraschend: Männer überschätzen sich eher, Frauen unterschätzen sich. Und das ist ein Problem – für beide Seiten.
Denn in vielen Change-Situationen brauchst Du keine Person, die mit dickem Muskel reingeht und nach dem Motto handelt „Nach mir die Sintflut”. Du brauchst jemanden, der die Stimmung aufnimmt. Der zuhört statt sendet. Der versteht, dass das Schema vom letzten Mandat hier nicht funktioniert, weil das Unternehmen, die Region, die Mentalität komplett anders sind.
Auf der anderen Seite steht bei vielen Kandidatinnen eine Grundnervosität, die im Change tödlich ist. „In der Transformation brauche ich eine Ruhe und eine Sicherheit, dass ich es kann. Sonst folgt mir niemand.” Übersetzt heißt das: Selbstbild und Fremdbild müssen halbwegs deckungsgleich sein. Je weiter beide auseinanderklaffen, desto größer die Fehlbesetzungswahrscheinlichkeit.
Interim Management ist funktional Zeitarbeit auf Manager- und Führungsebene. Antje Lenk formuliert es genau so: „Das ist Zeitarbeit für Manager.” Der Unterschied liegt im Setting: Interim Manager sind in aller Regel selbständige Dienstleister mit Tagessatz, sie übernehmen Führungs- oder Projektverantwortung und werden meist über spezialisierte Agenturen wie Bridge vermittelt.
Antje Lenk nennt 1.200 Euro als typischen Tagessatz in vielen Funktionen. Ob das am Ende auskömmlich ist, hängt aber komplett an der Auslastung. Klassisch sind im ersten Jahr 100 bis 150 Mandatstage – nicht 220. Dazu kommen Steuern, laufende Kosten sowie Urlaubs- und Krankheitsphasen, die kein Arbeitgeber mehr trägt.
Für Bridge ist Vor-Ort-Präsenz das Auswahlkriterium Nummer eins. In Change- und Transformationsprojekten musst Du Menschen persönlich erreichen, Stimmungen aufnehmen und Vertrauen bauen. In Funktionen wie Finance oder HR sind Hybridmodelle möglich, aber ein bis zwei Übernachtungen pro Woche in der Kundenregion gehören in aller Regel dazu.
Wer aus der Festanstellung springen will, braucht laut Antje Lenk zwei Kernfähigkeiten: echte Menschenzugewandtheit inklusive Vor-Ort-Präsenz und eine ausgeprägte Dienstleisterhaltung. Wer nur auf Augenhöhe mit dem Board reden kann, aber am Shopfloor scheitert, wird als Interim Manager keinen Change tragen. Selbstreflexion ist die härteste Anforderung.
Nur etwa 10 bis 15 Prozent der Interim Manager sind Frauen. Ein Grund liegt in den Lebensrealitäten: Reisen, Übernachten in anderen Städten, wochenlange Abwesenheit müssen von der Familie mitgetragen werden. Viele springen deshalb erst später in die Selbständigkeit, wenn die Kinder aus dem Haus und das Haus abbezahlt sind – bei Männern wie bei Frauen.
Interim Management ist Zeitarbeit für Manager – und wer das begreift, versteht auch, warum die Vorbehalte, die wir im Angestelltendenken haben, meistens Kopfkino sind. Der Sprung dorthin ist trotzdem nichts, was Du zwischen zwei Türen entscheidest. Es braucht einen ehrlichen Businessplan mit realistischer Auslastung, familiäre Rückendeckung, harte Selbstreflexion – und den Willen, Dienstleister zu sein statt Karriereleiter zu klettern. Antje Lenk hat mir in dieser Folge sehr klar gezeigt, wo die Spreu vom Weizen getrennt wird. Und weil so viele Fragen offen sind – vor allem meine eigene, sehr konkrete –, machen wir einen zweiten Teil.
Die komplette Folge #860 mit Antje Lenk gibt es auf YouTube (Video oben eingebettet) sowie überall dort, wo Du Podcasts hörst: Apple Podcasts, Spotify, Amazon Music und Deezer. Wenn Du Fragen für Teil 2 hast, schick sie mir gern – wir nehmen sie in die Fortsetzung mit.